当你思考2016产品与设计创新时，不可回避这10个趋势

我们熟知的App会消失，奢侈品将走向大众市场，VR将独领风骚。2016年，世界将被这些设计和科技方面的趋势塑造。

“微时刻”很强大

今天，一切都在“聆听”。我们腕上的智能手表在“聆听”我们的身体状况，然后告诉我们应该多跑些步或者少吃一块蛋糕。家用电器也
发展到了能够聆听并给出回馈的阶段。这些能够实现“聆听”的技术可以让我们随时随性而为，消费者的消费行为已经分解成众多一时
兴起的、有明确目的的微时刻。这种行为有固定的模式：即时需求—相关回馈—重复，当然，这些行为出现的顺序却很难预测。我们
的消费方式正在被重塑，现在，人们的上网时间越来越多，但单次访问所花的时间却越来越少。

对于品牌来说，每个微时刻都是塑造消费者习惯的好机会。而找出消费者何时以及如何重复购买一款产品，那将是一笔无价的财富。
要做到这一点，人工智能是关键。IBM的Watson是一个能够通过自然语言处理技术和机器学习，分析大量非结构化数据的技术平台，
而它的识别技术也已经被用到了从对抗肿瘤到辅助烹饪的方方面面。这种识别技术，正是下一波颠覆数字世界浪潮的开端。

• 如何应对？

要么先发制人，要么彻底放弃。最先行动的人会握有最终优势。想象一下，你让Alexa（亚马逊AI助手）去买酸奶，而她选择的品牌
一定是你之前买过的，这一来，所有其他品牌就在瞬间被一条指令给淘汰了。当然，这并不是说每个品牌都要亲自去研发可穿戴设备、
无线可定位设备以及连接各种应用和服务
的环境。不妨去考虑，你该借助谁的设备来提供你的服务。

边听边学。品牌要学会听取反馈，最次也要在设计上体现出你们确实收到了反馈。

优雅地处理大数据

收集个人数据并不稀奇。但是，在后斯诺登时代，公众面对的是一场信任危机。企业如果能以优雅的方式地获取个人信息，则可以把
这种焦虑转化为商机。“经规划的隐私”这一概念是关键，它是指从产品设计之初就将对隐私的考虑融入技术及整个设计流程。微软等
企业已经实施了强有力的隐私项目，而欧盟的《通用数据保护条例》也已经包含了“经规划的隐私”的标准，这也是这一新概念首次被
写入法律。

• 如何应对？

拿出行动。向用户索取信息的互动应当设计得如同舞台上的对话一样，要为用户提供尽可能人性化的体验。想象一下，如果你在大街
上拦下一个陌生人，向他索取个人信息，你该如何开口，才能让对方觉得舒服？同理心会让你发现新的视角，要从用户的感受出发去
设计产品。

直接、具体、和善。向用户索取信息的意向必须直截了当、清晰友好地表达出来，同时，要确保你的合作伙伴也能做到这一点。

信息流动的过程要透明。无缝体验很重要，但信息从一项服务传输到另一项服务的过程必须透明公开，因为如果人们的信息被其他地
方获取了，他们一
定想知道。

聘用“首席安全官”。充实保护数据隐私和安全的资源，要研发新平台、新技术，以便负责任地监管整个供应链中的数据。

企业会为他们最重要的资产——员工去创新

今天的职业道路再也不是线性的。曾经的员工一旦踏入公司大门，就会一直勤奋工作，然后步步高升。但今天，人们把工作仅仅看成
是一次次“旅行”，公司对他们来说，只是一个践行自己认定的职业生涯、提升技能、学习和成长的平台。于是，员工体验设计就诞生了，
企业层面工作场所的流程、结构和文化都在被重塑。最聪明的企业一定会构建有特色的文化。

• 如何应对？

给员工权力。自治带来动力。没有人希望成为机器上的一个零件，也没有人喜欢在不清不楚的工作流程中贸然采取行动。员工想做自
己感兴趣的事，做他们觉得对自己、对公司重要的事，也希望公司能给予他们信任，让他们去自主做一些决定。

将员工融入相关专业人士的圈子。我们是谁和我们做什么一样重要，确定性、开放性以及归属感都是员工所重视的，理想的工作体验
应该是他们社交生活的延伸。

经常给予奖励和认可。钱不是唯一的回报，员工同样希望得到认可，感受到团结，感受到背后有靠谱的力量在支持。

我们所知的App将会消失

今后，我们再也不用在App之间来回切换了。拥有6亿月活跃用户的微信已经是公认的“全能App”，微信的功能已经超出了人们对传统
App甚至是传统浏览器的期待，微信目前内置的第三方App已经达到1000万个。Visa是另一个例子，目前，这家公司正在研发一款能
够购物的汽车，可以让人直接在车上购物、点外卖、付油费。

未来的App设计将是“反直觉”的。目前，大多数企业都专注于提供某一种服务。但是，如果你能专注于互动，或者说是“一条龙服务”，
并且尽可能地减少整个流程中的阻碍，那么生意就会自然而然来找你。所以说，要记住你是在为人设计，要专注于互动，而不是交易。

我们已经进入了这样一个时代：我们过去所创造的技术和服务开始相互交织、互动，并且不一定依赖硬件设备。智能家居产品Nest是
一款大有前景的“一条龙服务”，未来很有可能迅速成长为智能家居中心，与Amazon Echo形成竞争态势。可以想象，今后，银行App
可以与家用电器无缝对接，用户可以直接通过App付电费、找清洁服务、购物、分享照片等等。另外，汽车也为“一条龙服务”的成长
提供了新的空间。

企业应该努力去了解“一条龙服务”的前景，以及如何从设计上去实现。

• 如何应对？

摆脱App的束缚。App不再被看作是一样“东西”，而是一种服务，而且这种服务中的一些互动也未必需要人去激活。从这种意义上来
说，我们也不是都得去设计“全能App”，比如简化服务步骤、让服务更加简单易用就是很好的突破口，服务的完善不一定要在App上
实现。

服务设计工具将带来机遇。顾客行程心路图、服务设计思考蓝图、用户行为重构，这些已经成为产品设计的标配工具，而随着特定
功能的App逐步消逝，这些工具也会变得越来越重要。

奢侈服务平民化

过去，由于成本和规模的限制，高端定制服务是只有富人才能享用的。但是随着数字技术的发展，个性化与规模化不再冲突，奢侈
也将迎来前所未有的平民化时代。各行各业都能举出这样的例子，比如Facebook的个人助理M，Tablet Hotel为用户带来的高端定
制旅游，Birchbox为女性提供个性化定制化妆品，Trunk Club则为男性提供个性化服装导购服务。

服务正在扁平化，奢侈将不再以定制为标志，因此，除了要有数字技术驱动外，当下的奢侈还必须为财富金字塔顶端的人所独享。
毕竟，人依然是追求社会地位的动物。

• 如何应对？

组建跨学科团队。商业分析师、设计师、营销人员以及产品经理应该协同工作，一个合作共赢、差异化、多元化的工作环境将成
为企业实实在在的资产，企业可以因此更好地理解未来用户的需求。

重构平台。要努力将单向平台打造为规模化平台，让用户不仅能够使用服务，而且能够通过平台真正解决他们的问题。

重新定义奢侈。你的品牌属于奢侈品牌吗？在“数字民主化”时代，如何让一个品牌维持奢华的形象？要从顾客的角度审视品牌，
既然奢侈已经可以为大众所享，你又要怎样颠覆你的服务模式？顾客期待水涨船高的情形下，怎样的服务才算得上奢侈、高端？

政府将利用数字技术来提高为公众服务的能力

技术人员开始带着学识和热情进入基层政府部门工作。未来，技术也将被用来为人民服务。更重要的是，技术将为公民身份带
来新的意义。

在世界各国，我们已经看到了许多这样的努力。比如在英国，“政府数字服务”团队在10周内设计、构建并上线了英国政府官网
gov.uk；在华盛顿，美国数字服务部门确立目标：任何项目启动3个月内必须发布可以运行的最简版产品。同时，英美两国政府
的数字部门都出台了比许多企业都更加简洁、精致的数字产品设计条例。

在个人公民层面，数字技术也开始应用于公益。在最近的叙利亚难民危机中，柏林的“欢迎难民”网站打造出“难民的Airbnb”，帮
助了来自叙利亚、阿富汗、布基纳法索、马里、尼日利亚、马吉斯坦和索马里的众多难民。目前，已经有26名德国人通过网站在
自己家中为难民安排住宿。而移动App Mobile Justice则开始关注美国有色人种与警察之间的冲突，这一现象也是社交网络上#
BlackLivesMatter运动兴起的背景。这款App的功能其实很简单，就是让用户科技直接将记录冲突的视频发给美国公民自由联盟，
然后由联盟进行系统分析后决定是否要诉诸法律。

• 如何应对？

使用最简单的语言。政府部门在语言上应尽可能简洁，并更加专注于产品的内容、结构、导航、分类以及完整性。比如瑞典就有
法律规定，政府部门间的信息往来必须在语言简洁度上符合一定标准。

由外而内的设计。调研可以驱动新设计思路的产生。将整个生态系统纳入考虑，并用调研去激发想法，未来的服务设计将在从下
几个问题中体现由外而内的设计思路：

生态系统中的人是谁？（公民、中介还是政府工作人员）

服务使用途径是什么？（面对面、在线还是电话）

每个人都能使用的产品是什么？（软件、数字工具、印刷材料还是实体物品？）

服务的流程是什么？

整个系统的表现会如何？

提供人性化的服务。有太多的政府服务、职能以及流程都是模糊不清且手续繁琐。移民、税务、诉讼、领养服务等等都是公民生
活的重要部分，但处理这些事务的经历往往让很多人抓狂。因此，对政府来说，将其与公民的互动变得更加人性化也是当务之急。

健康是新财富

健康问题再也不是只能由一个闭合的小圈子里的人来解决的复杂问题。有了能够追踪人们健身状况的这类自我监控技术，健康如
今已经是我们每个人都能掌控、调整的事情。这使得人们越来越关注防护性措施和积极的行为改变，人们能够更加及时有效地与
专业医护人员互动，将高成本的健康事故降到最少。

• 如何应对？

把你的产品和服务想成健康代理人。Kaiser Permanente和Aetna这样的企业已经向第三方开放服务平台，让他们可以基于数据在
平台上搭建新的服务，并与他们自己的可穿戴设备、App和服务连接。

提供药品之外的服务。人们对健康的关注已经开始由产品导向转向结果导向。制药企业明白，如今每提供一种产品，就要有相应
的服务跟上，这就意味着要通过远距离健康服务、健身项目、智能药丸等数字服务，提供一整套具有附加值的完整服务。企业也
必须在面向顾客的品牌形象建设上做投入。

抓住新医疗法案下的商机。面对企业级用户，公司完全可以通过引导他们的行为来分享2万亿医疗储蓄这块大蛋糕。这一领域的杰
出代表包括Vitality、Castlight Health和HealthSparq。在美国《平价医疗法案》的规定下，只要员工参加企业的健康项目，就可享
受保险费最多减免30%的优惠。

促进文化层面的转变。要以可持续的方式来做健康领域的生意，就必须改变整个产业的文化。顾客体验将会重新建构，人们对医疗
产品的体验，将从要
价不菲的医院转移到病人家中，体验方式也将从由专人提供服务转变为自助服务。

VR梦已成真

2016年将是VR大爆发之年。不久前，VR还是一项复杂而又价格高昂的技术，只是军方被用于模拟飞行训练。而到2016年，索尼、
Oculus和三星都会在上半年发布面向个人用户的虚拟现实产品。

当然，VR一定会给游戏行业带来新思路，不过真正让我们感兴趣的反而是那些我们最意想不到的应用。从教育到旅游到医疗，VR
将全方位渗透到我们的工作、娱乐和家庭生活当中。

展望未来，有时也要先回顾过去。像增强现实这样的技术其实比虚拟现实更早进入市场，二维码也跑在VR大浪之前。产品设计师
可能一想到密密麻麻的二维码就觉得头皮发麻，但在亚太地区，二维码的普及程度令人惊讶。这些企业告诉用户，我们做的确实是
增强现实，只不过呈现形式略丑。未来，AR和VR可以融和而创造出全新的体验吗？

• 如何应对？

放手去做。是学Oculus、索尼、OZO还是Samsung Gear？如何着手去做VR产品可能很难决定，但是我们相信，企业大佬都会持这
样的态度：有所行动总比坐以待毙强。谷歌Cardboard的思路就是，提供低成本的初级VR体验。

不要急着成立VR部门。我们都知道，要建立一个能够囊括产业中所有分支的企业是非常困难的。对于企业来说，面对像VR这样的
新技术，一定要抵制成立专门VR团队的诱惑。其实，企业可以考虑VR将为整体的企业和个人行为带来怎样的帮助，然后建立一个
以做服务、但与设备无关的产品团队。

不只是把技术应用于游戏。对企业来说，理解VR对企业和个人的影响是非常重要的。VR会议是不是能提高效率？有了VR技术，出
差是不是可以大大减少甚至完全免除？员工是不是可以不到工作场所，却能够像亲临工作场所一样工作？

简洁将是“选择爆炸”时代的福音

万事万物的数字化带来的，是一个选择空前膨胀的商品市场。但是如此迅猛的创新速度带来的后果是，商品的选择变得无穷无尽。
不论是Apple Store里面数以百万计的App，还是超市里琳琅满目的牛奶品牌，我们生活中处处需要做选择。对于消费者来说，要
从如此纷繁的品类中做选择，确实是件头疼的事。2016年，品牌需要能够为消费者的“选择清单”减负。

一些企业已经从简化选择中尝到了甜头。德国Aldi为了区别于传统超级市场，颠覆性地采用了一种减少商品种类的经营模式。而一
些能够为用户自动执行“低思考量”决定的服务，也会受到欢迎。我们已经看到Google Now在朝这个方向努力，而澳大利亚创业公
司Pocketbook则是致力于帮助用户及时付清各种账单，以免延误。

• 如何应对？

减轻用户的订购负担。要去思考如何免除用户四处寻找商品的负担，以及如何向他们推荐他们喜欢却没有想到的商品。比如零食订
购网站Graze就是一款能够为用户挑选零食的服务。

使用多样化的交互模式。未来，交互也会发生在产品与用户的手势或所处环境之间，据此，产品将在用户有一定需求的时候自动推
出服务，而在用户不需要的时候隐藏起来，这有别于传统的推送/拉取式交互，因为后者需要用户人为去做决定。

避免过度简化。一款简洁到只有最热门歌曲的音乐类产品，可能不一定讨用户喜欢。这里有一条底线：虽然简洁是王道，但也不能
为了简洁而牺牲探索发现的乐趣。

激励企业内部的设计创新

2016年，我们将看到企业内部涌现出许多设计灵感。在美国标准普尔股市中上市的公司，平均寿命已经从67年下降到15年。企业的
创新压力前所未有地加重。2014年，全球范围内有1.6万亿美元的资金用于研发，然而，以个人消费品为例，有85%的产品都以失败
告终。

结果，我们看到越来越多的企业开始直接投资创新孵化器和创新实验室，把设计和解决问题的流程转移到公司内部。随着第一资本收
购Adaptive Path，西班牙外换银行收购Spring Studios，Wipro Digital收购Designit，将设计环节纳入公司内部，几乎已经成了在咨询
和金融行业的准入门槛。为什么？或许是因为，比起从前，区分一家公司是偏重技术还是偏重商业已经越来越困难。设计为主导的创
新文化，或许才是维持一个企业可持续发展的关键因素，因为比起技术和商业模式，文化模仿起来可要难多了。

• 如何应对？

设计流程通力合作。管理层、设计部门和工程部门要达成共识，从理论层面就要开始加强沟通，连接“组织孤岛”；企业也要鼓励合作
和共创活动。

设计团队的规模不重要。设计部门的人数当然要视企业自身规模而定，但一般是在30人左右。其实，重要的不是规模，而是成员的多
样化程度。企业要聘用优秀的“变革推动者”，并为他们创造成长的条件，形成良性的企业文化。

孤立=失败。不要让设计/用户体验团队完全独立于企业的其他部门，最好是让设计人员以小团队的形式分散到企业的各个部门。

空间很重要。企业要构建一个有利于设计灵感喷发、创意涌现的工作环境，没有壁垒的开放空间是最理想的，这样每个人都能看到团
队的进度。